导言：生意的操盘者们，是东向而行学习松下先生探寻人性之幽微，还是一路向西学习彼得先生的逻辑至道？感悟东西方商业文化差异体现出的不同思维方式，不能不令从商者心摇神动！
有效管理者知道要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。让长处富有成效是组织的独特目的。
每个人都有诸多短处，组织当然不可能帮助人们去克服短处，但可以让这些短处变得无关紧要。组织的任务就是把各人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。
那么，有效管理者怎样才能做到用人所长呢？以下，enjoy：管理者要让长处富有成效，碰到挑战的第一个领域就是用人。
有效管理者从来不问：
“他跟我的关系怎么样？”
“这个人不能做什么？”
他们问的是：
“这个人可以做出什么贡献？”
“他做什么做得特别好？”
他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。
因此，管理者除非能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于此人之所不能，受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷。用人不立足于长处，只关注短处，就会造成浪费—误用，甚至是滥用人力资源。
那么，有效管理者怎样才能做到用人所长呢？他们总体上遵守以下四条法则：
确认职位设计是否合理
职位不是由自然或者上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设计的。
于是，他们总是非常警惕，担心出现“无人胜任”的职位，也就是根本不适合常人担任的职位。这样的职位很常见，它写在纸上看起来非常合情合理，但就是无人可以胜任。任职者之前绩效良好，但到了这里干个一年半载就吃败仗，换了又换，无一例外。
几乎毫无例外，这个职位最初是为了某个特殊人物设计的，是按照他独有的特点量身定制的，需要任职者具备某些罕见的性情。但问题在于人们虽然可以学习截然不同的知识，掌握千差万别的技能，却很难改变自己的性情，于是这样一个需要多种不同性情的职位就成了一个“无人胜任”的职位，一个坑人的职位。
解决的办法，其实，很简单：
任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。
以市场营销为例： 几乎所有的营销学课本都下结论说，销售管理与广告、促销不可分割，应当由同一位营销高管负责。大型全国性消费品公司的实践却证明，这个全面营销管理职位是常人无法胜任的。 它既需要非常有效的一线销售（推动货物流通，要求快讲究利），又需要非常有效的广告和促销（打动人，要求用心用情用性，必须得适度的慢下来找节奏）。做好这两项工作需要截然不同的个性，它们很难在一个人身上共存。 因此，有效管理者首先要做的，就是确认职位设计合理。 如果经验告诉他设计并不合理，他不会试图去找个天才来担任此职，而是会重新设计。他明白，组织面临的考验不在于找到天才，而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效。
让每一个职位都富有挑战性
用人所长的第二个法则是让每一个职位都富有挑战，而且职责范围足够大。
它必须富有挑战，可以充分发挥任职者的长处。它的职责范围要足够大，能让与此相关的长处取得丰硕的成果。
不过，大型组织大多不这么做。它们倾向于把职位划小—只有员工是专为在特定时点取得特定绩效而设计和加工的，这样做才是合理的。
实际上我们只能按照员工本来的样子用人，而且除了最简单的职位之外，职位的要求总会发生变化，并且经常是突然变化，这时“完美之选”也就变得不再适合。只有一开始就把职位设计得富有挑战，职责范围也足够大，才能让任职者能够在情况发生变化之后适应新的要求。
这个法则特别适用于初入职场的知识工作者。 无论他的长处是什么，都应该有机会得到充分发挥。他在第一份工作中树立的标准，会成为他职业生涯的指引，成为他衡量自身及其贡献的标尺。无论对这些职场新人，还是对他们的同事和上司，最重要的都是发现他们真正能做什么。 对职场新人来说，同样重要的是尽早判断自己是不是真正选对了地方，甚至是不是选对了职业。 年轻时换工作容易，至少在能够接受人员流动的西方国家是这样的。但是，只要在某个组织待长了，例如十年甚至更久，换工作就会越来越难，如果有效性还不高，就更是如此。因此，年轻的知识工作者应当尽早思考：“这个职业和这个地方适合发挥我的长处吗？” 职位过于狭窄且能力没有受到挑战的那些年轻的知识工作者，不是选择离开，就是很快堕落为早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌无为。 而各个地方的管理者都在抱怨，很多激情似火的年轻人很快变成了燃尽的废柴，其实这些管理者自己才是罪魁祸首，因为正是他们把年轻人的职位设计得过于狭窄，浇灭了年轻人心中的热火。
关注每一个人的长处
有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。
这意味着这种思考很早就要开始，而不是临到要做填补职位空缺的决策时才去思考并受到这个决策的干扰。
这就是考评机制（appraisal procedures）广为使用的原因。考评是定期对人员，特别是对知识工作者做出评判，目的是在需要决定某个人是否适合某个职责更大的职位之前，形成考评结论。但是，尽管几乎每个大型组织都设有考评机制，但真正用起来的没几个。太多的管理者声称，自己每年对每个下属至少做一次考评，但自己从来没有得到过上级的考评。太多的考评表格躺在档案夹里，真正到了做任用决策的时候却无人问津，形同废纸。特别是，本来指望上级能够坐下来，跟下级好好谈一谈考评发现的情况，但实际上没有谈话，几无例外。
然而，“考评谈话”才是整个考评机制的关键所在。
但是，上级如果按照考评的要求专注于下级的短处，会破坏他在处理上下级关系时应有的正直，因此许多管理者违背组织的政策不去开展考评，他们的直觉是完全正确的。
由此可见，使用考评的管理者那么少是不足为怪的。考评是一个错误的工具，既用错了地方，也弄错了目的。考评及指导思想还过于关注“潜能”，但经验丰富的人明白，我们无法在一个人做事之前或者针对他完全没有做过的事去评估他的潜能。我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。这是把职位设计得大且富有挑战的另一个原因，也是必须思考清楚人要对所在组织的成果和绩效做出什么贡献的原因。这是因为，只有对照具体的绩效目标，才能去衡量一个人的绩效。
管理者总归需要某种形式的考评，否则就要临到填补职位空缺的时候才去对人员做出评价—这个时机是错的。
于是，有效管理者通常会想出全然不同的考评形式。 考评首先是列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，以及对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题： （1）他在哪个方面已经做得很好？ （2）所以他可能在哪个方面做得很好？ （3）他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？ （4）如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗？a.如果愿意，为什么？b.如果不愿意，为什么？ 这种考评显然比普通考评要挑剔得多，但它关注的是人的长处，是从这个人能做好什么事开始的，将其短处则视为充分发挥长处以及取得成就、取得有效性和实现目标所面临的局限
要想用人所长，就要容人所短
有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。因此，有效管理者在选人时思考的是：
这个人在某一个重要领域有长处吗？
这个长处跟他要完成的任务相关吗？
如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？
如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。这一点越来越重要，而且是至关重要。
结语：
如今，知识工作的类型多得让人眼花缭乱，知识工作者的就业选择也同样多得让人眼花缭乱。几乎每一个知识领域都能在某个组织，特别是在企业和政府机构找到用武之地。
这带来两个方面的变化：
- 其一，每一个人都可以努力去寻找最适合发挥自己能力的知识领域和工作类型，不再需要像不久之前那样去适应既有的领域和类型。
- 其二，做出这个选择对年轻人来说越来越难，因为他们没有掌握足够多的信息，对自身和机会都了解不够。
这就让引导个人发挥自身长处变得远比过去重要，也让组织的管理者专注于发现同事和下级的长处并让这些长处富有成效变得重要。
总之，在这个知识工作时代，用人所长对管理者自己及其供职的组织取得有效性至关重要，对每一个知识工作者和整个社会也同样至关重要。
